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第五章、如何制定績效計劃

第一節  場景再現－GK公司年終績效考核遇到的難題

      GK公司是國有控股的制造企業，公司主導產品是增強材料和電子布產品。增強材料是制造復合材料的主要材料，而電子布是電子工業的基礎材料。雖然這兩種產品制造所需主要原材料相同，制造工藝也很相似，但這兩種產品的使用市場具有很大差別，一個主要在建筑領域，一個主要在電子領域。
      公司實行直線職能制組織結構，公司下設七個部門兩個車間，分別是人力資源部、財務部、生產部、技術質量部、采購部、銷售一部、銷售二部、增強材料車間和電子布車間。銷售一部負責增強材料的銷售，銷售二部負責電子布的銷售。
      GK公司自從去年開始對各個部門負責人實行年薪制，并將考核結果和薪酬掛鉤，總的來說，去年的績效管理工作有了一定的成效，公司的整體業績大幅增長，當然這與國家刺激房地產行業投資，導致增強材料市場需求急速膨脹有一定關系。
      去年公司給銷售一部制定的銷售目標是20000噸，銷售收入1.6億，實際完成是30000噸，銷售收入3.3億。按照原來的承偌，銷售收入增加多少，銷售一部部長的年薪和其他員工的獎金就增加多少（銷售二部適用同樣的政策）。年底績效考核時，銷售一部完成的銷售收入超過目標1倍以上，而銷售二部剛好完成目標，如果根據原來的約定，銷售一部部長的年薪將是銷售二部部長的兩倍。很多部長就向公司陸總經理反應這種不合理情況，認為銷售一部業績好很大程度上是市場的原因，而不是這個部門員工工作努力的結果；很多部門抱怨給自己部門目標定的過高，給銷售一部部門定的目標過低了。如何處理銷售一部的年終考核的確是個很大的難題。陸總經理對如何處理這個問題征求人力資源部張部長的意見。
      張部長今年38歲，理工科出身，大學畢業后一直在GK公司工作，兩年前被提拔為行政人事部部長，具有豐富的行政和人力資源管理工作經驗。公司新的薪酬績效管理體系就是張部長親自建立起來的。
      張部長認為如果完全按照原來的約定處理，的確對其他部門是不公平的，會影響員工的積極性；如果不按原來約定兌現，恐怕會對下一年銷售一部的工作產生負面影響。為了平衡內部公平性和政策的嚴肅性，建議調整銷售一部的年度經營目標。
陸總經理覺得張部長的建議還是可行的，因此與銷售一部的孫部長進行了充分的溝通。