久操综合_中文字幕毛片无码_一级日韩一级欧美_97日日碰人人模人人澡_精品日韩久久_japanese色国产在线看

第四章 績效管理實(shí)施障礙及對(duì)策

第二節(jié) 績效管理實(shí)施典型問題研討

六、績效考核結(jié)果應(yīng)用打折扣

      場(chǎng)景6：D公司是一家生產(chǎn)、銷售變壓器的企業(yè)，近些年的銷售情況一直都比較順利，但每年的銷售增長率也就保持在15%左右。2008年，該企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施績效管理，于是公司高層在年初制定了年增長率30%的銷售目標(biāo)，并制定了完成目標(biāo)后給予高提成的獎(jiǎng)金激勵(lì)政策。各業(yè)務(wù)部門感覺這簡直是不可能完成的任務(wù)，也就沒有把這個(gè)業(yè)績目標(biāo)當(dāng)回事。由于當(dāng)年外部環(huán)境形勢(shì)變化對(duì)公司業(yè)務(wù)有利，D公司的業(yè)務(wù)做得非常順利，到年底進(jìn)行年度績效考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門已經(jīng)完成甚至超出了預(yù)定目標(biāo)，按照規(guī)定要對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行大面積、大幅度的獎(jiǎng)勵(lì)。但是管理層覺得取得這樣的成績是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，而不是業(yè)務(wù)部門主觀努力的結(jié)果，于是還是按照2007年的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果這種做法引起了業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)烈不滿，甚至有兩個(gè)業(yè)務(wù)主管揚(yáng)言要辭職。
      問題分析：這個(gè)場(chǎng)景是典型的績效考核結(jié)果應(yīng)用打折扣現(xiàn)象。事實(shí)上，企業(yè)既然實(shí)施了績效管理，就不僅要約束員工去實(shí)現(xiàn)事先約定的目標(biāo)，企業(yè)自身也要受到目標(biāo)的約束。企業(yè)要根據(jù)績效考核結(jié)果的等級(jí)和員工的具體情況，判定應(yīng)該是加工資、發(fā)獎(jiǎng)金還是升職或者讓員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等，這都要有一個(gè)切實(shí)的說法和行動(dòng)。如果員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)并不按雙方事先的約定兌現(xiàn)承諾，那么就會(huì)導(dǎo)致績效管理對(duì)員工失去作用，并引發(fā)一系列的后遺癥。就中國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，績效結(jié)果的應(yīng)用主要在于以下兩個(gè)方面：

1. 績效結(jié)果應(yīng)用于薪酬
      對(duì)于績效考核結(jié)果應(yīng)用來說，薪酬回報(bào)是最直接的，而且往往也是員工最關(guān)心、最敏感的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此，管理者需要公平而謹(jǐn)慎地予以把握。薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的核心內(nèi)容是回報(bào)員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)，但其最終目的是通過獎(jiǎng)勵(lì)，來更有效地向員工表明什么樣的行為是公司所鼓勵(lì)的，使員工對(duì)公司、部門和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績更為關(guān)注，并為員工下一年度的目標(biāo)制定奠定基礎(chǔ)。
      激勵(lì)必須能讓人們認(rèn)為報(bào)酬是有價(jià)值和有所期望的。如果報(bào)酬不符合人們的期望，就會(huì)影響到激勵(lì)的結(jié)果。比如，隨著人們?cè)絹碓节呌诟纳谱约旱奈镔|(zhì)生活條件，有關(guān)榮譽(yù)稱號(hào)的受歡迎程度明顯減弱。但是當(dāng)報(bào)酬高到超出一定的生活水平，人們的物質(zhì)生活條件已經(jīng)不成問題時(shí)，報(bào)酬也會(huì)失去其激勵(lì)效應(yīng)。
      員工必須看到，所得報(bào)酬與績效結(jié)果是緊密聯(lián)系在一起的。有關(guān)薪酬激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是公開而且容易理解的，以便員工明晰績效結(jié)果與報(bào)酬之間的關(guān)系，如果員工不理解這種關(guān)系，那么計(jì)劃的激勵(lì)作用就會(huì)大打折扣。在期望的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，必須立即給員工以獎(jiǎng)勵(lì)，不能失約。中國歷史上著名的商鞅變革，就說明了只有及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)激發(fā)人們按照指示去做，及時(shí)兌現(xiàn)承諾才能實(shí)現(xiàn)對(duì)人的行為的最大影響。所以，有的單位實(shí)行季度或者月度性獎(jiǎng)金分配制度，在績效結(jié)果與預(yù)期進(jìn)度保持一致時(shí)就及時(shí)予以激勵(lì)，可以使員工持續(xù)保持工作熱情。
      除了及時(shí)兌現(xiàn)報(bào)酬之外，還要分配公平。場(chǎng)景6的例子之外，還有這樣一個(gè)例子：某公司是一家從事銷售的公司，實(shí)行全員績效管理制度，銷售收入、利潤和成本都核算給每個(gè)銷售人員。公司規(guī)定，銷售人員按照利潤的一定比例提取傭金，董事會(huì)也按照利潤的比例規(guī)定了該公司的薪酬總額。當(dāng)年年末，因?yàn)橐幻麡I(yè)務(wù)員的操作失誤，公司沒有完成預(yù)算的利潤目標(biāo)，薪酬總額受到了影響。但是，那些完成了目標(biāo)的業(yè)務(wù)員堅(jiān)持要得到自己的傭金，總經(jīng)理只能按照約定兌現(xiàn)——這是關(guān)系到能否公平對(duì)待員工、實(shí)現(xiàn)承諾的事情。

2. 績效結(jié)果應(yīng)用于人員調(diào)整
      某公司的一名業(yè)務(wù)員因?yàn)槟杲K績效考核不合格，按績效管理規(guī)定應(yīng)作辭退處理。人事主管向公司高層多次提交方案，希望公司高層能按公司規(guī)章制度將該員工辭退，然而卻遲遲不見高層有所動(dòng)作。于是，人事主管從其他渠道打聽，終于了解到原來高層對(duì)辭退該員工有顧慮，因?yàn)樗ぷ髂晗掭^長，相對(duì)新人而言業(yè)務(wù)網(wǎng)更大，一旦予以辭退將有可能帶走客戶源，令公司蒙受損失。
      對(duì)于這個(gè)案例，一般有兩種選擇：一是主張辭退，一是主張保留。前者往往認(rèn)為，既然有績效考核，就應(yīng)該嚴(yán)格按照考核結(jié)果執(zhí)行，如果網(wǎng)開一面就會(huì)動(dòng)搖軍心，讓其他員工不服；如果將應(yīng)辭退的員工留下，則會(huì)傷及部門的威嚴(yán)和績效考核的嚴(yán)肅性，今后的工作也無法開展，甚至還會(huì)影響到其他員工在下一年的工作表現(xiàn)。而后者則認(rèn)為，公司高層的顧慮有一定道理，辭去該員工的確很有可能失去一片市場(chǎng)，因此應(yīng)該留下他，再說人力資源部門也不該讓公司高層為難。如果經(jīng)查明該名業(yè)務(wù)員考核差的確是由主觀因素引起的，比如工作態(tài)度不端正，而且考核制度本身也沒有不妥之處，那么對(duì)業(yè)績考核差者，則應(yīng)堅(jiān)決辭退。
      其實(shí)，對(duì)于辭退員工會(huì)失去市場(chǎng)的顧慮，可以通過其他途徑予以解決，比如加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，申明公司能提供該員工無法提供的資源，提供更好的客戶服務(wù)，相信明智的客戶一定會(huì)重新建立與公司的直接聯(lián)系。而對(duì)于績效結(jié)果應(yīng)用則不能有任何折扣，否則就無法對(duì)員工再進(jìn)行績效管理，無法引導(dǎo)員工達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，這對(duì)企業(yè)的影響才是更加深遠(yuǎn)的。