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第四章 績效管理實施障礙及對策

第二節 績效管理實施典型問題研討

五、考核者評價失誤

      場景5：B公司是華南的一家市級煙草公司，為了提高內部管理水平，由人事勞資科組織實施了績效管理，績效考核采用國企傳統的統一式“德能勤績”量表形式。但是績效考核結果卻總是不理想，尤其是各部門上報的績效考核結果顯示，幾乎所有員工的分數都集中在85～90分之間，基本沒有區分度，而且員工反映績效考核結果與自己的努力程度沒有關系，甚至存在嚴重的“人情分”現象。因此，B公司的績效管理基本上流于形式，沒有真正起到作用，反而因為增加了工作量，使得員工頗有怨言。
      問題分析：考核者在績效考核中經常因為主觀或客觀的原因犯下各種不同的錯誤，以下便是其中幾種比較典型的錯誤：
（1）集中錯誤：員工考核結果基本都是表現平平，幾乎沒有什么差別。如果員工的績效沒有差別，那么也就失去了績效考核的意義。當績效考核者對被考核者的工作或表現不是很熟悉，而又不敢承擔責任時，就很容易犯這種錯誤。考核者不愿或無法明確區分被考核者之間的實質性差異，體現不出差異，也就沒有績效的后續改進。
改善方法：日常與下屬多接觸并觀察、記錄，要嚴格參照評估標準，避免讓評估者去評估不太熟悉的員工，可以適當采用強制分布法和對比法。
（2）極端傾向：績效考核者有將業績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。
改善方法：對考核標準進行統一，確定唯一的考核者，使用強制比例法明確考核比例分布，將個人考核結果與團隊業績掛鉤，使用對比法進行評價。
（3）評價分數上升趨勢的壓力：隨著時間的推移，績效考核者對被考核者的評估分數有逐步提高的趨勢。事實上，并不一定全是因為員工能力有所提高，而是因為對該員工的評價標準其實在不知不覺中降低了。
改善方法：重新修訂績效考核標準，對能力提高者提出更高要求，以實際工作業績為導向。
（4）不恰當替代：績效考核者在評估過程中選擇不恰當的考核標準來替代客觀標準。如以年功資歷、熱心程度等非關鍵因素作為考核的標準，或者以考核者個人的主觀觀點代替客觀標準（工作記錄、工作成果等）作為評價標準。
改善方法：嚴格執行關鍵業績指標（KPI）考核和關鍵行為記錄等考核方法。