大家好，今天繼續給大家聊聊，清華經管學院張勉老師《重新認識人力資源》這本書，今天聊的主題是，“如何用好OKR！”。內容來自這本書的第16章“目標管理”和第18章“績效考核”部分精彩章結。之所以主題是用好OKR而不是做好OKR，是因為本書不僅僅說明了如何去做OKR，更多的篇幅在講OKR的底層邏輯、理論依據、典型特征、如何與其他工具結合等等。

什么是OKR

目標和關鍵結果法（OKR）大概是從2010年開始得到關注的，2015年后國內的一些企業，例如華為、小米、字節跳動、理想汽車等企業的一些工作崗位(尤其是偏技術研發崗)中得到了應用。需要特別強調的是，OKR和KPI都是目標管理的具體工具和方法，它們之間不存在孰優孰劣，也就是OKR并不比KPI更先進、更高級，他們只是適用不同的場景而已。

OKR是目標管理原理的一種實踐應用。Intel的格魯夫對管理學大師彼得··德魯克的目標管理思想掌握的很透徹，他是最早提出并在公司中推廣OKR的經理人。德魯克對目標管理的基本思想是：如果上下級之間能協商并制定目標，那么下級對通過談判確定下來的目標有承諾感。這樣，上級就可以放松命令式的監管，讓下級去主動實現目標。德魯克心中的目標管理是一種自我驅動型的管理方式。但是在實踐中，很多公司并沒有貫徹德魯克目標管理的核心理念，變成了一級壓一級，一級考核一級，目標完成情況和經濟收入緊密聯系的方式。

重新認識人力資源

績效管理在理論基礎上可以分為兩類，一類是以控制為主的方法，一類是以承諾或賦能為主的方法。以控制為主的方法把考核作為一種控制和保證執行力的手段，用考核來約束人、用經濟刺激來激勵人。控制的方法是先在公司整體層面制定目標，然后根據組織結構把目標層層分解下去，下級主要執行上級分解下來的目標。以承諾為主，尤其是以賦能為主的方法鼓勵被管理者參與到管理過程當中來，除了經濟手段，這種方法也看重工作中內在動機對員工的激勵。以承諾為主的方法在分解目標時，注重下級和上級之間的溝通協調，注重發揮下屬的主動性和創造性。

OKR主要特點

《重新認識人力資源》一書提到，OKR是以賦能為主的目標管理應用，重在塑造和發揮人的積極主動性，這是OKR最本質的特點，只要體現了這個特點的做法，都可以叫做OKR。并不存在標準的模板，但典型的OKR一般具有或部分具有以下五大特征。

第一，強調目標聚焦。一般來說，任何層面的目標都不會超過3個。有些公司在實踐過程中，把這個數字放松到了5個。其實目標越聚焦，成就往往越大。如果一個企業上下圍繞一個目標來開展工作，往往能取得好的效果。目標數量多了，在分解成指標或關鍵成果的過程中，就會產生很多指標或關鍵成果，反而削弱了對核心目標的關注。

第二，鼓勵公開透明。公開透明能帶來有效的監督，但更重要的，有利于目標之間的協調和對齊。

第三，上下級之間要有雙向溝通的過程，而不是只有上級對下級單向的工作布置。

第四，目標和考核不強綁定，鼓勵下級制定挑戰性的目標。

第五，有定期跟蹤目標進展的機制。

考核示例

需要注意的是，OKR更像是目標溝通工具，不是考核工具。因為OKR存在的主要目的，并不是短期考核某個團隊或員工，而是提醒每個人，當前的目標是什么，做到了什么程度，讓每個人在干工作的時候不跑偏、不失焦。OKR要打分，但是OKR的分數是用來衡量目標進展的，不是職位晉升的依據，也不和薪酬激勵直接掛鉤。

《重新認識人力資源》一書提到，很多企業是按照季度做OKR的核對和復盤的，季度OKR的打分是年度績效考核的參考，但和年度績效考核并沒有直接關聯。采用OKR的公司，大部分仍然有考核，只不過考核的方式有所變化。

以字節跳動的考核為例，其主要的流程如下：首先員工做自評，自評完以后，員工邀請有合作關系的同事來對自己進行評價，越多越好，一般來講會邀請七八名同事來進行評價，評價完以后，上級會根據自評的結果和同事評價的結果對員工進行打分，上級打完分以后，HR要看，HR看完以后，上級的上級要看，并做必要的調整。和傳統的考核相比，上級對下級打分的依據是對團隊的貢獻大小，所以上級在這個過程中的權力還是比較大的。

字節跳動公司會有一些平衡上級權力的機制，例如員工考核的結果，需要在業務經理和HR都在場時，由業務經理向下級進行反饋。所以如果上級對下級打的分數和下級的期望比較大，HR會作為一種協調機制存在，即需要在三方之間達成一致的意見。也有制約員工過高評價自己的機制，對于員工來講，如果夸大自己的自評結果，出現了和同事出入較大的情況，比如差兩級的話，同樣也是需要注意的，HR會介入，考察原因。

《重新認識人力資源》一書中還提到了一家法國公司曾經用過的業績評估表，是霍普的案例，這個事業部的業績評估表，包括6個指標，分別是同上一年相比的增長率、同競爭對手相比的增長率、同上一年相比的利潤率、同競爭對手相比的利潤率、同上一年相比的負債、同上一年相比的質量改進等。。

大家可能發現了，這個表的特點是其中的指標都是相對的結果，即相比上一年度或者競爭對手的表現。到了年底，考核評估小組在進行考核時，會按照百分制給每項KPI打分，得到每項KPI的分值，然后將各項分值相加，從而得到最后的得分。

剛才曾提到過的杰里米··霍普是個管理咨詢顧問，他認為經濟獎勵的發放應該考慮兩個方面：第一，和相對結果而不是絕對結果掛鉤；第二，鼓勵在團隊層面上發放經濟獎勵。杰里米··霍普的核心觀點是對結果的評估最好事后進行，并不需要在在績效協議或者合同中事先規定好。這種觀點其實和OKR對于獎勵應該如何發放的常見做法是一致的。

如果沒有可以用來做相對比較的量化的結果怎么辦？書中還列舉了一個職能部門的例子，

這些指標雖然看起來似乎不夠客觀，需要依賴管理層的判斷，但霍普指出，如果打分是基于公開、透明的原則，那么這種打分是經得起推敲的。

筆者在《向管理要績效》一書曾提到，好的考核指標并不在于是定量還是定性，只要能將績效目標描述清晰，評價標準制定明確，那一樣能保證評價的效果，實際上，這樣還有利于進行管理過程控制，能強化領導的管理責任。“管理五要”對于真正提高企業的管理水平，促進公司發展戰略落地非常重要。

績效管理典型特征測評工具

前文提到OKR是以賦能為主的目標管理應用，重在塑造和發揮人的積極主動性。那么怎么判斷一個企業的績效管理是否體現賦能思想呢，《重新認識人力資源》一書介紹了一個績效管理典型特征測評工具。這些測量項目的得分越高，績效管理越符合賦能導向的特征。

測評包括6個指標，每個指標3個典型特征，符合得1分，不符合得0分，實際上，就數著符合的項目數量就行了。這六類指標分別是目標制定、意義探尋、跟蹤調整、過程反饋、復盤總結、結果應用。

這些測量項目的得分越高，績效管理越符合賦能導向的特征。其中一些特征和采用KPI的公司特征并不沖突。例如在一些采用KPI的公司中，特征3、4、5也基本相符甚至高度相符。根據作者的經驗，差別主要在1、2、6上，采用KPI的公司在這三個特征上的得分一般不太高。