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5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用

    定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。

    在企業(yè)績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現(xiàn)實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據(jù)實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。

    以下是某公司對行政人事部的考核指標：

    服務滿意率98％，力爭100％；

    會議精神傳達、貫徹執(zhí)行率100％；

    行政人事部人員都要會寫公文，選拔、培養(yǎng)后備人員2－3人，選拔、培養(yǎng)文秘人員3－4人；

    預算內費用降低10％；檔案及時歸檔率95％，完好率100％；

    重大治安消防事故為0。

    可以清楚看出，該企業(yè)進入了一個片面追求定量考核指標的誤區(qū)，上述幾條都有數(shù)字。第一條“服務滿意率98％，力爭100％”，這樣的指標很難計算，即使能夠測算，也需要用抽樣統(tǒng)計或測評的方法，獲取這樣的考核數(shù)據(jù)要付出很大的成本，考核這樣的指標有時是不現(xiàn)實、不合理的，這個指標可以改為過程指標“服務支持”，用定性打分的方法來評價；第二條“會議精神傳達、貫徹執(zhí)行率100％”，這個指標也無法計算，可以改為過程指標“會議精神貫徹執(zhí)行”，由主管領導根據(jù)實際工作情況進行主觀評價；第四條中的“檔案歸檔及時率95％”，這個指標考核結果獲取成本也很高。從以上分析，這樣的考核已經失去績效管理的意義了。

    為什么不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業(yè)績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。

    第一、定量考核指標一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向；如果定量考核指標不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，那么一定會產生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。

    第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經營部部長進行目標責任考核的時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標，根據(jù)這個責任合同約定，經營開發(fā)部長的年終獎金已達100萬，而當時董事長年薪不過15萬。按道理說應該兌現(xiàn)這個承諾，但問題是合同的獲取并不是經營部員工艱辛努力的結果，而是市場因素使然。當時市場情況是，從04年下半年開始，國家宏觀經濟形式發(fā)生了重大變化，全國鋼材市場供不應求，全國各大鋼鐵公司新建擴建項目都很多，各大鋼鐵設計院任務都非常飽滿，幾乎都是主動送上門的項目。在這樣情況下，兌不兌現(xiàn)這個目標責任承諾的確是董事長非常困惑的問題。

    第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會受到質疑。

比如銷售收入，銷售部門和財務部門的統(tǒng)計往往會有差別，財務部門往往傾向于將應收賬款部分不體現(xiàn)實際收入，以實際收到貨款統(tǒng)計，而銷售部門往往習慣于根據(jù)合同額或發(fā)貨量來統(tǒng)計，因此銷售部門和財務部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)就有所差別，以銷售部門提供數(shù)據(jù)為準還是以財務部門提供數(shù)據(jù)為準往往要經過激勵的討價還價過程。

某市煙草公司所做的績效考核指標，很多績效考核數(shù)據(jù)來源都是“市場調查”，當然有些重要的指標比如“客戶滿意度”是有必要進行市場調查的，但如果太多考核指標數(shù)據(jù)來自市場調查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經營指導書落實工作”都來自市場調查考核成本未免太高了，其實可以將這方面以抽查檢查來代替市場調查。

    第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠的。

    很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。

    既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發(fā)揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

    本文內容摘自趙國軍著《薪酬設計與績效考核全案》，化學工業(yè)出版社出版

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