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第四章 績效管理實施障礙及對策

第三節(jié) 績效管理實施技巧

一、如何制定績效計劃

      績效計劃不僅僅是紙面上的契約，達成這個契約的過程更是非常重要的，建立績效契約的過程就是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通，是指在績效契約制定過程中，直線領(lǐng)導(dǎo)和下屬對績效計劃的制定都負(fù)有責(zé)任，任何一方都應(yīng)主動、積極地將各自的真實想法與對方交流，一個完善績效計劃的制定應(yīng)是多次溝通的結(jié)果。典型的績效計劃制定程序包括績效計劃的準(zhǔn)備、績效計劃的溝通和績效計劃審定確認(rèn)三個環(huán)節(jié)。

（一）績效計劃的準(zhǔn)備

1. 信息準(zhǔn)備
      績效計劃是管理者和被管理者多次雙向溝通的結(jié)果，為了增加績效計劃溝通的效率，事先必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的信息。這些需要準(zhǔn)備的信息包括：組織的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織的年度經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)和工作計劃、員工所處團隊工作目標(biāo)和工作計劃、員工個人的職責(zé)描述以及員工上一績效期間的績效評估結(jié)果等。這些信息主要歸為三類：
（1）關(guān)于組織的信息。員工的績效計劃與部門、組織的績效計劃應(yīng)協(xié)調(diào)一致，員工、部門的績效計劃支持組織的績效計劃，因此各部門的員工都應(yīng)充分了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)。那種認(rèn)為只有高層管理者才需要知曉組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的看法是錯誤的，企業(yè)應(yīng)該使發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)向所有員工進行宣貫，讓所有員工都清楚地知道組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，只有這樣，員工才能深刻理解個人的績效目標(biāo)以及績效標(biāo)準(zhǔn)，才能保證個人的努力保持正確的方向。
（2）關(guān)于團隊的信息。團隊的目標(biāo)是根據(jù)組織的目標(biāo)分解而來的。不僅業(yè)務(wù)部門的績效目標(biāo)與組織的績效目標(biāo)緊密聯(lián)系，對于職能部門，其工作目標(biāo)也與組織的經(jīng)營目標(biāo)緊密相聯(lián)。應(yīng)將部門的信息充分向員工進行宣貫，以使員工了解部門的工作目標(biāo)及工作重點。例如，某公司的年度經(jīng)營目標(biāo)是：
? 實現(xiàn)銷售收入26億元，利潤3.3億元；
? 新建3家子公司，8家子公司生產(chǎn)純生啤酒；
? 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，低檔酒產(chǎn)量低于40％。
人力資源部作為一個職能支持部門，在上述整體經(jīng)營目標(biāo)之下，應(yīng)將自己部門的工作目標(biāo)設(shè)定為：
? 建立激勵約束機制，使薪酬向高檔產(chǎn)品員工傾斜，向骨干技術(shù)人員傾斜；
? 建立集團公司、子公司及其部門的三級績效考核體系，對超額完成目標(biāo)的子公司進行重點獎勵；
? 儲備、培養(yǎng)4個子公司總經(jīng)理、4個生產(chǎn)廠長、4個銷售總經(jīng)理崗位人選；
? 子公司人員調(diào)動完全按照集團公司相關(guān)規(guī)定辦理，沒有出現(xiàn)相互“挖人”的現(xiàn)象；
? 按照相關(guān)規(guī)定審批子公司薪酬報表，監(jiān)控子公司工資發(fā)放，杜絕“小金庫”。
（3）關(guān)于個人的信息。關(guān)于被評估對象的個人信息主要有兩個方面的內(nèi)容：一是工作崗位職責(zé)描述的信息，二是上一考核期間的考核結(jié)果。工作崗位職責(zé)描述中，通常說明了該崗位的主要工作職責(zé)，從工作職責(zé)為出發(fā)點設(shè)定工作目標(biāo)，可以保證個人的工作目標(biāo)和崗位的要求聯(lián)系起來。員工在每個績效期間的工作目標(biāo)經(jīng)常是連續(xù)或有關(guān)聯(lián)的，因此在制定本績效期間績效目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)回顧上一績效期間的工作目標(biāo)和評估結(jié)果。另外，在上一績效期間內(nèi)存在的問題和有待進一步改進的方面，在本次績效計劃中也應(yīng)當(dāng)?shù)玫襟w現(xiàn)。

2. 溝通準(zhǔn)備
      采用什么樣的方式對績效計劃的內(nèi)容進行溝通，需要考慮企業(yè)文化、工作氛圍、員工的性格特點以及需要達成的工作目標(biāo)的特點。如果希望借績效計劃的機會向員工做一次動員，那么可以召開員工大會。如果一項工作目標(biāo)與特定的工作小組成員有關(guān)系，那么可以召開一個小組會，在小組會上討論工作目標(biāo)的問題，有助于小組成員內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)配合，及早發(fā)現(xiàn)并解決小組成員合作中可能出現(xiàn)的問題。
      在制定績效計劃時，直線領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該向下屬解釋和說明的事項包括：
（1）公司的遠期和近期目標(biāo)是什么？目前公司面臨著何種機遇與挑戰(zhàn)？
（2）為了完成公司的整體目標(biāo)，所在部門的目標(biāo)是什么？
（3）為了達到這樣的目標(biāo)，被管理者的工作重點和對其的期望是什么？
（4）對被管理者的考核指標(biāo)是什么？
（5）績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？對于定量結(jié)果的考核指標(biāo)，要確定績效目標(biāo)的具體數(shù)值；對于其他結(jié)果指標(biāo)以及過程指標(biāo)，應(yīng)明確工作應(yīng)該達到的標(biāo)準(zhǔn)；對于結(jié)果指標(biāo)，還應(yīng)明確完成工作的期限。
（6）各考核指標(biāo)的性質(zhì)以及權(quán)重比例，應(yīng)明確告訴被管理者，哪些結(jié)果會受到獎勵，哪些結(jié)果會受到懲罰，同時應(yīng)讓被管理者明確知道工作的目標(biāo)及工作的重點。
下屬應(yīng)將自己的真實想法同直線上級進行充分的溝通，以便績效計劃的制定更具有現(xiàn)實合理性。下屬需要和直線領(lǐng)導(dǎo)溝通的事項包括：
（1）自己對公司目標(biāo)以及本部門目標(biāo)的認(rèn)識，自己對公司目標(biāo)以及部門目標(biāo)的不理解之處。
（2）對自己工作目標(biāo)的規(guī)劃和打算。
（3）完成個人工作過程中可能遇到的難題以及需要申請的資源支持。
      下屬和直線上級多次溝通后，在公司目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)取得協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上，需要分析、研究完成這些目標(biāo)，公司對部門、部門對個人需要給予哪些資源支持。各級管理者要密切關(guān)注下屬的工作動向，及時提供業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，及時給予資源上的支持，只有這樣才能促進個人完成績效目標(biāo)，從而最終實現(xiàn)部門目標(biāo)和公司目標(biāo)。
如果企業(yè)是第一次開展績效管理的嘗試，那么應(yīng)該對員工進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，使員工接受和理解：
（1）績效管理的主要目的是什么？
（2）績效管理對組織、部門、個人各有什么好處？
（3）采取的宗旨和方法是怎樣的？
（4）績效管理的流程是怎樣的？
同時，應(yīng)使員工知道績效計劃會議的有關(guān)信息：
（1）績效計劃會議上要完成的工作是什么？
（2）管理人員需要向員工提供什么信息？
（3）員工自己需要提供什么信息？
（4）在績效計劃會議上需要做出的決策和達成的結(jié)果是什么？
（5）績效計劃會議需要員工做哪些準(zhǔn)備？