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第五章 績效考核方案和案例

第二節 績效考核案例

一、績效考核體系設計——XJ集團績效考核體系設計案例

（一）背景介紹
      XJ集團是總部位于G省的民營啤酒企業，在全國各地擁有近20家全資子公司，啤酒生產能力每年達150萬噸。
公司推行績效管理已經1年了，但沒有取得預期效果。人力資源部王主任請自己的大學同學——人力資源劉專家來企業做管理現狀診斷，并提出建議解決方案。
      目前，該企業存在的主要問題是：一、公司組織結構比較龐雜，預算體系、核算體系也有不完善的地方；二、績效考核體系不系統，缺少對部門、崗位考核的區分，績效考核周期不合適，績效考核者缺位或不負責任，績效考核內容單一并且雜亂，對子公司的考核缺乏系統性；三、關鍵業績考核指標體系不完善，績效考核指標太多，過分注重結果考核，缺少過程控制，考核基本全是扣分項，缺乏激勵效應，是典型的“考查評比”式考核方式。
      針對上面存在的問題，劉專家建議：首先，要加強公司的基礎管理工作，包括進一步明晰公司發展戰略、優化組織結構設置、明確崗位職責、建立健全預算、核算管理體系；其次，加強績效管理各環節的工作，使績效管理落到實處；第三，建立系統的績效考核體系，建立集團公司、部門（子公司）、崗位三級考核體系，明確績效考核周期、績效考核者、被考核者、績效考核內容及權重等方面的內容，構建各部門、崗位關鍵業績考核指標體系。
      績效考核辦王主任將劉專家對企業目前存在的問題以及建議解決方案向公司董事長做了匯報，董事長認為劉專家的判斷客觀、中肯，所提供的解決方案基本可行。經過公司領導的充分研究論證，公司對組織結構做出了重要調整，將原來的“八部、三處、兩個辦公室”合并為八個部門，分別是人力資源部、財務管理部、營銷管理部、生產運營部、技術質量部、戰略發展部、公共關系部和綜合管理部。具體來說，就是將原來的人事部、培訓處、考核辦公室合并為人力資源部，質量部和技術部合并為技術質量部，生產部、供應處合并為生產運營部，原來的總經辦、基建處合并為綜合管理部，企劃部改名為戰略發展部，原來的營銷部改名為營銷管理部，原來的宣傳部改名為公共關系部，財務部保持不變，其主要職能仍是財務管理和對子公司的審計。
      在新的組織機構中，各部門負責人都稱作“總監”，部門內部崗位設置為主管和普通員級崗位。公司高管層董事長、總經理、常務副總經理崗位設置不變，但之間的工作有所側重，董事長主管財務部、營銷管理部、公共關系部和各子公司，總經理主管生產運營部、技術質量部和戰略發展部，常務副總經理主管人力資源部和綜合管理部。
各部門總監的任命由主管領導提出人選，最后經董事長、總經理、常務副總經理討論后任命；各部門內部主管級崗位任命由部門總監提出人選，主管領導批準；各部門內部員級崗位由部門總監任命。鑒于績效管理在人力資源管理中的突出作用，原考核辦公室王主任被任命為人力資源部總監。
      公司董事長指示常務副總經理盡快落實各部門的部門職責，以及制定出各崗位的崗位說明書；指示財務部盡快落實有關預算和核算體系建設工作，公司下一年度逐步實現預算管理，盡量完善核算管理體系；公司的基礎管理工作逐漸完善后，董事長指示常務副總經理盡快落實建立公司績效考核管理體系，建立完善各部門和崗位關鍵業績考核指標體系的工作，同時要加強對各級管理者和員工有關績效考核的培訓工作。在這種背景下，人力資源部王總監在常務副總經理的領導下，開始研究構建績效考核體系的工作。但如何構建科學、合理的績效考核體系，王總監感到非常棘手。
      正當王總監對如何設計新的績效考核體系一籌莫展時，人力資源劉專家的一句話激發了他的靈感。劉專家曾說過：“人力資源管理有很多基礎性工作，如組織結構設置、崗位職責確定、績效考核體系建立、績效考核指標選擇與維護等。這些基礎工作可以聘請外部專家來做，這樣一方面發揮了外部專家的優勢，使人力資源管理更加規范化、系統化；另一方面，也能使企業自己的人力資源管理工作者得到鍛煉和培養，人力資源管理得到提升。”

（二）方案設計要點
      經過權衡，XJ集團最終聘請了咨詢顧問來進行指導。經過近一個月對二手資料的收集、員工訪談、員工座談、調查問卷分析等調查研究，咨詢顧問提出了績效管理系統解決方案，其要點如下：

1. 績效考核體系構成
      公司成立績效與薪酬委員會，績效與薪酬委員會成員由公司董事長、總經理、常務副總經理、各部門總監及各子公司總經理組成。績效與薪酬委員會是公司有關薪酬、考核管理事項的最高決策機構，負責對公司總部各部門和子公司進行績效考核；人力資源總部負責薪酬、考核事項的具體組織、推行、協調工作；公司總部各部門、各子公司負責績效考核實施工作。
      公司建立集團公司、部門（子公司）、個人三級績效考核體系，員工的實際收入除與其所在崗位的價值掛鉤外，還要與集團公司整體業績、所在部門（子公司）業績以及個人業績掛鉤。
      公司薪酬實行年薪制和崗位績效工資制。公司對各部門總監、子公司總經理、集團公司常務副總經理、集團公司總經理、集團公司董事長實行年薪制。對總部主管級和員級員工實行崗位績效工資制。
      績效考核周期分為年度考核、季度考核、月度考核。對集團公司進行年度考核；對各部門（子公司）以及各部門總監（子公司總經理）進行年度考核、季度考核；對其他各崗位員工進行年度考核、月度考核。

2. 薪酬結構和發放
1）高管年薪制
      工資結構：年薪＝月度固定工資＋季度績效工資＋年度績效工資。年薪發放結構和方式如下表，其中“S”代表對應崗位的年薪基數。

      總部各總監、子公司總經理月度工資按月固定發放，季度績效工資在季度考核后發放，年度績效工資在年度考核后發放。集團公司常務副總經理、集團公司總經理、集團公司董事長月度工資按月固定發放，季度績效工資在季度末按公司年度績效考核系數為0.8預發，年度績效考核后多退少補，年度績效工資在年度績效考核后發放。
2）崗位績效工資制
工資結構：月工資＝基本工資＋績效工資
基本工資＝崗位工資×60％
績效工資＝崗位工資×40％×部門績效考核系數×個人績效考核系數
總部主管級和員級崗位基本工資按月發放，績效工資在月度績效考核后發放。

3. 年度績效考核
1）對集團公司整體的考核
考核內容：稅前利潤、銷售收入
考核者：集團財務部核算，審計委員會審計，績效與薪酬委員會確定
考核結果：集團年度績效考核系數＝實際稅前利潤/目標稅前利潤×50％＋實際銷售收入/目標銷售收入×50％
考核結果應用：集團總監、各子公司總經理、常務副總經理、總經理、董事長等實行年薪制崗位任職者的實際年薪
2）對各部門（子公司）的年度考核
考核內容：依據簽訂的目標責任書
考核者：常務副總經理、總經理、董事長，各考核者所占權重如下表所示：

考核結果：根據目標責任書確定
考核結果應用：影響部門負責人的年薪，影響部門內部員工工資晉級
3）對各崗位的考核
1）總部部門總監及子公司總經理
總部部門總監及子公司總經理年度考核分數等同于各自部門績效考核分數，考核結果影響部門總監及子公司總經理的年薪。
2）其他崗位年度考核
其他崗位年度考核根據月度績效考核結果確定，考核結果影響年終獎金發放、崗位工資晉級。

4. 季度績效考核
總部部門、總部總監、子公司、子公司總經理季度考核內容、權重、考核者如下表所示（常務副總經理、總經理、董事長等相應考核所占權重同年度考核）：

部門、子公司季度績效考核結果主要應用：計算部門、子公司內部人員的月度績效工資。
總監、子公司總經理季度績效考核結果主要應用：計算總監、子公司總經理的季度績效工資。

5. 月度績效考核
各部門總監負責對本部門員工進行月度績效考核。總監負責對本部門主管級和員級崗位員工進行能力素質指標、關鍵業績指標考核評價打分，各主管負責對下屬員工進行能力素質指標、關鍵業績指標考核評價打分。

月度績效考核結果主要應用：計算主管級、員級崗位員工的月度績效工資。