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一、項目背景

　　XX集團創始于1988年，公司剛成立時只有20個人，經過多年的發展，目前公司已經發展成為總資產10億多元，集機械制造、化工、建筑、房地產于一身的大型企業集團。隨著集團的綜合實力逐年增強，企業的領導層敏銳的意識到企業的發展存在著隱患。在集團發展戰略明確的情況下，如何進行戰略實施成為了制約該集團領導的難題。企業戰略的實現需要有相配套的組織體系進行支撐，需要進行合理的人員配置與開發，需要解決目前公司人力資源管理中存在的各種各樣的問題。集團領導層意識到，目前急需提升公司的各項管理水平，為集團的進一步發展壯大打下堅實的基礎。因而公司希望借助水木知行項目組豐富的咨詢經驗，幫助公司建立科學、合理和有針對性的配套機制，特別是人力資源管理體系，以保障企業戰略的實現。

二、分析診斷

　　水木知行項目組進駐客戶公司以后，陸續展開了數據資料調研、領導與員工訪談、員工座談、問卷調查等多種形式的研究分析工作，通過對該集團的發展歷史和現狀進行了深入的了解，為解決該集團存在的問題奠定了堅實的基礎。經過深入的調查研究分析，水木知行項目組認為該集團在人力資源的規劃、招聘、配置、考核、激勵以及培訓開發等方面存在以下問題：

    1、在人力資源規劃方面，人力資源規劃職能的缺失，導致公司人力資源存量信息、增量需求難以得到系統詳細的反映，同時也制約了其他人力資源管理職能的有效展開。

　　2、崗位職務說明書不健全不完善，造成職責不清、目標不明，工作推委扯皮，工作執行難協調難；由于工作分析基礎工作做的不足，該集團崗位設置問題上存在部分因人設崗、人崗嚴重不匹配的現象，與公司的整體目標相違背，并在一定程度上影響了員工的積極性。

　　3、公司目前的招聘管理水平難以滿足公司未來發展對人員隊伍建設的需求，人員素質的提高、人員結構的改善、后備人才隊伍建設都需要一套科學有效的招聘管理機制來保障。

    4、晉升渠道空間狹窄，基本上只有單一的行政職位上升通道，而業務、內控、管理和支持保障等不同職位的員工職業晉升通道，最終都歸集到行政職位這一條通道上，員工等級受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵其他專業類人員的發展，不利于形成知識管理的文化。

    5、在培訓方面，從公司高層領導到基層員工，對人員素質提高的要求比較迫切，在員工培訓上的的資源投入比較大，但培訓效果未能充分得到發揮。培訓內容比較注重技能培訓，而對員工素質培訓和潛能開發培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專業技術人員的培訓不夠；目前惟一的培訓效果評估方式就是進行考試，較少開展培訓后的跟蹤考察，培訓效果的反饋機制不健全。

　　公司管理職能部門的功能被簡單化，公司目標對職能部門缺乏明確的要求。各部門自行開展的針對員工的績效考核又缺乏科學有效的工具和手段，難以對員工行為起到正確的導向作用。

    6、薪酬體系不合理，不能夠真實反映崗位和業績的價值；國有企業的大鍋飯現象仍很突出，崗位工資標準明顯不合理，獎金分配不能和個人貢獻相掛鉤；公司激勵體系運行的有效性在業務的中層職位以上體現的較為明顯，但是對普通員工的激勵十分有限。

目前實行的工資制度仍帶有濃重的職務工資色彩，按任職者行政級別而非崗位價值確定工資級別，忽略了崗位差異，已不能適應現代人力資源管理的需要；工資檔次差距過小，且不能根據市場調整，忽視了地區差異和市場差異，從而導致各種其他名目的分配；員工等級工資分配中專業技術職務級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業技術人員的工作積極性；“分灶吃飯”的現象盛行，造成同工不同酬的現象，收入差距不合理。

按照公司目前的薪酬體系，普通員工每月只領取固定生活費，到年終再進行工資的核定，但工資最終核定也是由部門負責人直接確定，缺乏支持性的依據。工資核定程序的不公平致使公司薪酬體系缺乏內部的公平性。就公司薪酬水平的外部競爭性來說，其在當地的薪酬水平屬于中等偏上，與其他企業的員工比較該公司員工收入尚可，但是關鍵職位或具有特殊技能要求的崗位工資普遍偏低，這就使得對關鍵員工的激勵是很不到位。除此以外，員工普遍不清楚自己應該在工作中達到什么樣的目標，以及自己的付出和努力與薪酬的掛鉤程度。

　　中層以上職位，其薪酬激勵主要體現在年終獎金上，而年終獎金的確定是以各下屬單位的利潤額來確定的。但是由于該集團各子公司經營的產品差異較大、行業不同、發展階段不同，公司投入不同，完全以凈利潤一刀切肯定是不公平的，況且還存在無法兌現以及暗箱操作的情況。

    7、在績效考核方面，除銷售人員外，其他人員基本上沒有績效考核，不能充分調動員工的積極性，執行力不足、辦事拖沓、工作效率低下，導致公司的戰略目標難以實現。沒有一套科學有效的績效管理體系，使得激勵缺乏客觀的標準；因為缺乏準確明晰的工作職責說明，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果不能全面、真實地反映員工的工作業績；績效考核的形式過于單一，對部分業務人員的專業技能認證沒有在薪酬待遇上得到體現，缺乏對工作能力業績的考核；考核的財務指標比較單一，不能全面衡量工作業績，有些指標的設置過于注重短期效果，不利于集團的長期、均衡發展。

解決方案

1、組織體系完善

　　組織結構的合理性和完善性是保證公司戰略順利實施的保障，該集團已經建立了初步的組織架構，但在戰略的實施過程中還存在組織結構設置不合理的問題。鑒于此，水木知行項目組針對其組織設置存在的問題提出了建立戰略管理部門等建議，使該集團的組織結構體系趨于完善。科學地進行人力資源規劃，建立了競爭上崗、優勝劣汰的競爭機制，使人力資源配置適應企業長遠發展的需要。

　　其次，項目組根據各專業子公司的實際情況，在流程和業務特點分析的基礎上重新設置了各個子公司的組織結構，并確定了各個部門的職責體系。

2、崗位體系

　　根據集團公司和子公司的組織設置，并結合客戶方的人力資源現狀，項目組與客戶方一起確定了各部門的崗位設置，并進行了定編，合并原有重復設置、職責過細的崗位，明確崗位職責，使公司崗位設置趨于合理；在此基礎上確定了各個崗位的崗位說明書，崗位職責明確，工作任務和目標清晰，為下一步績效考核與崗位評價工作創造了良好的條件。

3、崗位評價

薪酬管理與績效管理是人力資源管理的兩大核心模塊，它們是建立在工作分析和崗位評價等人力資源基礎工作之上的。工作分析的結果提供了與工作本身的要求相關的信息，是編寫崗位說明書和工作規范的基礎。崗位評估的主要目的是確定公司內各崗位的相對價值的大小，為薪酬體系的設計提供基礎依據。崗位評估階段包括的主要內容包括：選擇崗位評估模型；進行相關知識培訓；崗位評估工具準備；崗位評估試打分，崗位評估正式打分；評估結果分析處理，確定新的崗位價值序列；撰寫崗位評估報告。

水木知行項目組和客戶相關人員共同組成崗位評估小組，依據新編寫的崗位說明書，采用28因素評價法對待評估崗位進行打分，根據打分結果確定崗位工資基準，崗位評估結果得到了員工的認同與好評。

4、薪酬體系

　　項目組根據崗位評價結果，設置合適的工資等級和檔次，合理設計員工工資的晉升通道和晉升幅度，有利于解決收入分配的內部公平性問題；薪酬政策是為戰略導向服務的，合理的薪酬體系能起到吸引和保留人才并激發員工工作積極性的作用。確定薪酬水平的重要依據之一是外部薪酬水平，包含所在行業、所在的地域薪酬等。為了幫助客戶建立科學的薪酬體系，項目組首先進行了本行業、本地區的薪酬狀況做了細致調查，為企業內部的薪酬水平確定提供了很好的參考。

　　項目組還幫助客戶制定了新的薪酬制度，根據不同崗位類別設計了不同的升遷通道，如銷售系列、技術系列、管理系列等，同時設計了獎金分配和福利方案；水木知行項目組為企業建立與員工工作性質和職責相對應的薪酬結構，采用科學的崗位評估方法確定不同崗位的貢獻，同時結合企業內部工作職責體系、外部薪酬水平調查等資料，為企業建立與績效考核結果相掛鉤的薪酬激勵體系，以達到充分調動員工積極性的目的。

5、績效管理體系

    在明確崗位職責的基礎上，項目組根據集團的業務特點設計了績效考核方案，制定了績效考核制度，組建了考評委員會，使公司的績效考評工作實現了組織化、規范化管理；在設計考核管理辦法和考核指標體系的過程中，經過了大量的溝通和研討，充分考慮了不同層級、不同部門、不同崗位的因素，充分保證了方案的有效性和可操作性。

針對公司所有部門和崗位設計了績效考核指標和評分標準，考核指標和評分標準力求客觀、公正、符合實際、易操作，考核者與被考核者都容易接受。水木知行項目組根據該集團的戰略目標、行業特點和歷史發展階段，有針對性的建立符合企業實際的績效管理體系。績效管理體系的建立綜合考慮企業的運營模式和業務流程、各部門、各崗位的主要產出成果，擴展了單一績效考核的概念，通過績效目標設定、績效輔導溝通、績效考核、考核結果運用，使績效目標貫穿整個日常管理，實現評價、溝通、激勵的多重效果，通過提升個人績效來改善企業績效。績效管理體系的建立提高了員工的工作積極性和主動性，增強了集團公司的執行力。

6、人力資源制度體系

　　為了配合客戶建立完善的人力資源管理體系，水木知行項目組還根據需要為其制定了績效考核操作手冊、招聘管理制度和培訓管理制度等，這些制度為薪酬體系、績效考核、招聘以及培訓的實施提供了良好的保障。

四、項目主要成果

《某集團人力資源診斷報告》

《某集團崗位說明書》

《某集團崗位評價報告》

《某集團績效考核操作手冊》

《某集團績效考核指標庫》

《某集團績效管理制度》

《某集團薪酬管理制度》

《某集團薪資等級表》

《某集團招聘管理制度》

《某集團培訓管理制度》

五、客戶評價