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管理核能第57講：什么是積分制考核
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2023-11-02 16:02
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什么是積分制考核
積分制管理是指把積分制度用于對人的管理，以積分來衡量人的價值，衡量被考核人的綜合表現，然后再把各種物質待遇、福利與所獲得的積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。積分制吸引人的標簽很多，結果說話、量化考核、公正客觀、及時激勵、獎優(yōu)罰懶等，因此積分制管理在普通中小企業(yè)得到了一定的推崇。積分制主要有兩種形式。
第一種積分制，積分主要用于工資以外的薪酬福利待遇，比如達到一定積分給予工資晉級、年底獎金、發(fā)放物品、培訓機會、出國旅游、發(fā)放補助、商業(yè)保險待遇等。其積分方式月度不封頂，加分維度有：學歷、職務、資歷、工齡、才藝等，做了事就有分數積分，將所有的工作全方位量化計分，分數不清零，累計加分。由于分數不清零，容易形成大家吃老本，混資歷的情況的弊端。
這種積分制往往適用于基層生產服務崗位，是調動成熟度低員工積極性的一個手段，有點近似企業(yè)文化功能，對于員工成熟度高或者專業(yè)程度要求高的崗位，這種管理方法基本是無效的。
第二種積分制，積分直接對應工資，主要用于工資發(fā)放。其實質是對服務支持崗位實行類似于生產崗位的計件工資制。
每個崗位每月賦予基礎分值1000分，對應崗位員工月薪標準(如若員工月薪工資標準為5000元，每1積分代表5元)，結合公司戰(zhàn)略目標從崗位說明書和工作流程，將崗位工作進行量化處理，提煉關鍵的產值指標和價值指標，并對每個指標賦予相對應的分值，每個指標根據過往歷史數據設置平衡值，月度工作成果超出平衡值給予一定的加分，低于平衡值給予一定的扣分。有些企業(yè)在實際操作過程中，提煉若干個關鍵指標，每個指標給與一定權重（直接對應獎勵金額）并設定平衡點，達到平衡點就會得到獎勵金額，超過就會多得，未達目標就會少得，這種方法其本質也是積分制。
積分制考核得到了有很多中小企業(yè)的推崇。第一，實現了“薪酬的全績效模式”，工資完全由其個人業(yè)績決定，實現了利益驅使的激勵模式，將每個崗位劃分為戰(zhàn)略單元，每個人關注個人目標達成情況，實現了員工的自主經營和自我管理；第二，設置基礎分值，這樣既做到了薪酬保密也實現了每月績效得分橫向和縱向的比較，有利于績效提升。這種積分制其實質是生產單位提成工資向服務行業(yè)企業(yè)的推廣應用，具有直接性，明確性，及時性等特征，員工易于接受。對于老板而言，員工掙的每一分錢都來自于業(yè)績提成，因此老板自認為不再有壓力。
這種積分制在外部環(huán)境變化不大，員工努力工作就會有成果的業(yè)務崗位會取得一定效果，員工積極性和主動性都會得到提高，尤其是在市場向好前提下，員工收入會比較有保證。但這種方法做好的基礎依賴于有效的績效考核，對考核要求很高，操作復雜，管理成本大大增加，如果操作不當或者外部環(huán)境變化較快，還會出現很多弊端。其一，這種機制僅以結果說話，員工收入隨業(yè)績波動的比較大，其最大的弊端，使企業(yè)和員工關注短期行為，不利于應對不確定性。其二，員工的產值指標和價值指標各指標積分值不一樣，獎勵效價也不一樣，員工可能為了自己的收益忽略公司整體利益。其三，將崗位工作進行量化，業(yè)務部門相對好量化，職能部門和高層管理崗位量化難度比較大，會增加了內部管理成本；即使勉強完成量化，會造成員工關注積分指標對應事項，忽略非積分指標事項；如果一旦發(fā)現要增加某項工作又得給員工增加積分，額外增加了人力成本。其四，缺乏對不確定性的應對機制，員工短期價值高或低，可能并非員工的努力和能力原因導致，有可能是外部環(huán)境使然，這種方法不利于應對外部環(huán)境的不確定性。其五，此種激勵方式對歷史數據要求非常高，沒有歷史數據做支撐啟用全績效薪酬風險非常大，因為員工收入和績效強相關，沒有歷史數據在制定平衡值和加減分規(guī)則的時候很難讓員工信服，員工和管理者之間的博弈會非常激烈，加大企業(yè)制定目標的難度不利于戰(zhàn)略落地；其六，此種激勵方式適合生產、服務行業(yè)的基層員工，而基層崗位員工的收入更多的是其時間價值體現，因此薪酬與績效掛勾不應太強。其七，這種方法會使企業(yè)老板和員工都關注短期利益，員工忠誠度不高，老板也很難從長遠角度看問題，因此對于公司后備干部培養(yǎng)以及公司長遠發(fā)展是不利的。
內容摘自趙國軍老師著作《管理核能》：如何以激勵和績效促進企業(yè)發(fā)展一書。
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