第十一章 如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

七、 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的幾個關(guān)鍵問題

（一）選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該堅(jiān)持的原則

選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并賦予其一定的權(quán)重，是績效計(jì)劃制訂環(huán)節(jié)的重要工作。不同指標(biāo)的選擇及權(quán)重配置，體現(xiàn)著不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向。一般情況下，根據(jù)階段目標(biāo)及工作重點(diǎn)，采用戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標(biāo)分析方法，從部門指標(biāo)庫中選擇對部門的考核指標(biāo)，從崗位考核指標(biāo)庫中選擇對崗位的考核指標(biāo)，并分配相應(yīng)的權(quán)重。
 
專家提示
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇和權(quán)重確定過程是考核者與被考核者雙向溝通的過程，在項(xiàng)目的選擇、權(quán)重的確定、考核指標(biāo)說明等方面，雙方應(yīng)充分溝通。被考核者應(yīng)全面參與指標(biāo)的設(shè)置過程，從而加深對指標(biāo)的理解并承諾績效目標(biāo)的完成。選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要堅(jiān)持以下原則。
（1）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要少而精既然是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，就應(yīng)該選擇對組織績效貢獻(xiàn)最大的方面來衡量。如果選擇指標(biāo)太多，就會淹沒最核心指標(biāo)的重要性，因此也就失去了導(dǎo)向作用。
有的企業(yè)考核指標(biāo)很多，每項(xiàng)指標(biāo) 3～ 5分，即使最重要的事項(xiàng)出現(xiàn)重大失誤，可能最終考核還是會在 90分以上。試想，一個因?yàn)^職出現(xiàn)安全生產(chǎn)事故的生產(chǎn)廠長，安全生產(chǎn)項(xiàng)目得 0分，但總分還是 90多分，根據(jù)公司績效考核制度，考核結(jié)果還是“良好”以上，績效工資、獎金一點(diǎn)兒不受影響，這對推行績效管理的企業(yè)來講是不應(yīng)該出現(xiàn)的。遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中這種情況并不少見。
一般地，對部門考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（不占權(quán)重的考核指標(biāo)除外）不宜超過 12個，對崗位考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（不占權(quán)重的考核指標(biāo)除外）不應(yīng)超過 8個。
（2）結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)相結(jié)合
選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)相結(jié)合的原則。
工作產(chǎn)出是某項(xiàng)活動的結(jié)果，如果結(jié)果可以用數(shù)量來衡量，那就選用結(jié)果指標(biāo)。
如果結(jié)果難以衡量或獲取成本很高時(shí)，可以考慮考核工作過程中的關(guān)鍵行為，這樣的指標(biāo)一般是過程指標(biāo)。
合理的考核指標(biāo)體系往往是結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)的結(jié)合。定量指標(biāo)看似科學(xué)，但如果考核數(shù)據(jù)信息不能獲取或者獲取成本很高，那么就不能選擇這樣的指標(biāo)，否則會帶來負(fù)面影響。
（3）靈活運(yùn)用否決指標(biāo)、獎勵指標(biāo)、獎懲指標(biāo)
 
專家提示
不占權(quán)重的否決指標(biāo)、獎勵指標(biāo)和獎懲指標(biāo)的引入，對績效考核指標(biāo)體系發(fā)展起到了重要作用。
這些指標(biāo)不占權(quán)重，選多少項(xiàng)也不會影響績效考核的導(dǎo)向問題。靈活地運(yùn)用好否決指標(biāo)、獎勵指標(biāo)和獎懲指標(biāo)，會使被考核者一直感覺“胡蘿卜”和“大棒”就在面前，這對于激勵員工是很有效的。
 

（二）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的原則

確定績效指標(biāo)的權(quán)重同樣是績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中非常重要的環(huán)節(jié)。一方面，權(quán)重突出了績效目標(biāo)的重點(diǎn)項(xiàng)目，體現(xiàn)了管理者的引導(dǎo)意圖和價(jià)值觀念。另一方面，權(quán)重直接影響員工的工作重點(diǎn)，影響員工工作方向的選擇。確定績效考核指標(biāo)權(quán)重，應(yīng)該堅(jiān)持以下原則。
（1）以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則
既然績效考核要突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，那么當(dāng)然應(yīng)該將與戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)相關(guān)的考核指標(biāo)賦予更多的權(quán)重。
專家提示
設(shè)定考核指標(biāo)權(quán)重，不能根據(jù)實(shí)際工作中占用的時(shí)間來確定。事實(shí)上，往往耗費(fèi)時(shí)間最長的工作可能不是最重要、最核心的工作，耗費(fèi)時(shí)間最長的工作往往是日常工作。
（2）指標(biāo)權(quán)重差不超過 1倍一般情況下，各指標(biāo)間權(quán)重應(yīng)有所差別，各指標(biāo)權(quán)重差應(yīng)不超過 1倍。同時(shí)，應(yīng)該盡量增加不占權(quán)重的否決指標(biāo)、獎勵指標(biāo)和獎懲指標(biāo)考核項(xiàng)目，因?yàn)檫@些項(xiàng)目一方面對
于激勵、約束員工工作非常重要；另一方面，這些指標(biāo)不占有權(quán)重，不會沖淡績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

（三）如何確定定量指標(biāo)的績效目標(biāo)

如何科學(xué)、合理地制定定量指標(biāo)的績效目標(biāo)，是績效管理能夠取得成效的最關(guān)鍵因素，也是最具挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)。很多企業(yè)在績效管理實(shí)踐中都會遇到這個難題，如果績效目標(biāo)制定不合理，那么通過績效考核對業(yè)績優(yōu)秀者進(jìn)行激勵進(jìn)而提高組織整體績效的目的就不可能達(dá)到。
 
專家提示
在實(shí)踐中，科學(xué)、合理地制定績效目標(biāo)以及激勵措施，應(yīng)充分考慮被考核者的內(nèi)部條件、外部環(huán)境因素以及目標(biāo)達(dá)成后對被考核者的激勵效果。
制定的績效目標(biāo)應(yīng)該滿足以下要求。首先，制定的績效目標(biāo)必須是明確的，績效目標(biāo)的數(shù)字必須是確定的；同時(shí)要有靈
活性，應(yīng)該考慮到外部環(huán)境變化以及內(nèi)部條件資源限制情況下績效目標(biāo)如何進(jìn)行調(diào)整。其次，績效目標(biāo)的制定要有挑戰(zhàn)性，同時(shí)要有實(shí)現(xiàn)的可能。制定績效目標(biāo)過程，一般有目標(biāo)分解和員工參與目標(biāo)設(shè)定兩種方式。

• .. 目標(biāo)分解即目標(biāo)由最高管理者制定，然后層層分解、落實(shí)到個人。
• .. 員工參與目標(biāo)設(shè)定即加強(qiáng)員工的參與，在整體目標(biāo)設(shè)定以及分解過程中注重員工的作用。

下面三種方法為確定績效目標(biāo)數(shù)值提供了一定的參考。
（1）歷史數(shù)據(jù)法
歷史數(shù)據(jù)法是很多企業(yè)普遍采用的方法，就是通過對內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)以及當(dāng)時(shí)內(nèi)部條件、外部環(huán)境的分析，結(jié)合未來內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)展趨勢，對考核指標(biāo)完成情況作出預(yù)測。
歷史數(shù)據(jù)法是非常復(fù)雜的方法，需要有關(guān)數(shù)據(jù)模型的支持，但在現(xiàn)實(shí)操作中都進(jìn)行了模糊分析處理，甚至很多公司不會去詳細(xì)研究當(dāng)時(shí)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境因素，僅僅
將歷史完成數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，從而對未來數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測并據(jù)此建立激勵機(jī)制，其實(shí)這是非常不科學(xué)的方法。
簡單地以歷史數(shù)據(jù)來制定績效目標(biāo)的方法最大缺點(diǎn)是會產(chǎn)生“鞭打快牛”效應(yīng)，即對績效越突出者要求會越高，如果不能維持同樣的績效增長就不會得到激勵，甚至?xí)獾綉土P。對歷史業(yè)績越好的，會提出越高的要求，這在兩個方面產(chǎn)生了不公平：一方面，基數(shù)在較高水平，增長會更困難；另一方面，由于歷史業(yè)績好，對被考核者提出的要求會更高。
（2）標(biāo)桿比較法
另外一種制定績效目標(biāo)的方法，是和標(biāo)桿企業(yè)有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行比較后再制定績效目標(biāo)。這種方法是研究標(biāo)桿企業(yè)有關(guān)績效指標(biāo)數(shù)據(jù)狀況，通過與標(biāo)桿企業(yè)在內(nèi)部條件及外部環(huán)境方面的比較研究，制定組織的績效目標(biāo)。
在企業(yè)實(shí)際操作中，由于標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)很難獲得，因此往往在內(nèi)部選擇標(biāo)桿企業(yè)作為績效目標(biāo)，事實(shí)上，就是將內(nèi)部單位的有關(guān)指標(biāo)互相比較，對業(yè)績相對突出的給予激勵。
表 11-41為某省煙草公司對市公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行業(yè)績的考核指標(biāo)評分表。從表中的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以看出，表面看雖沒有制定什么績效目標(biāo)，但實(shí)質(zhì)上，激勵效果與各市公司歷史數(shù)據(jù)以及同期其他市公司數(shù)據(jù)都有關(guān)系，因此該企業(yè)在制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)綜合考慮了歷史數(shù)據(jù)法和標(biāo)桿比較法。

（3）競爭承諾法
競爭承諾法比較適用于某些分（子）公司年度核心目標(biāo)或某些項(xiàng)目核心目標(biāo)的制定，這個過程往往和部門經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理的競聘任命聯(lián)系在一起，上級授予下級權(quán)力的同時(shí)，給下屬下達(dá)核心績效目標(biāo)并要求被任命者承諾績效目標(biāo)的完成。
 
專家提示
無論是歷史數(shù)據(jù)法還是標(biāo)桿比較法，這都是在給目標(biāo)制定找依據(jù)。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程中，績效目標(biāo)的制定（包括競爭承諾法）其實(shí)都是博弈的結(jié)果。所有目標(biāo)的制定都是上下級充分討論、協(xié)商的結(jié)果，其實(shí)質(zhì)就是一個博弈過程。