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普華永道思略特對企業(yè)高管的一次全球調(diào)研顯示，超過一半的受訪者認(rèn)為其所在企業(yè)并不具備制勝戰(zhàn)略，并且有三分之二的受訪者表示企業(yè)并不具備執(zhí)行這些戰(zhàn)略的能力。

懷著對上述調(diào)研結(jié)果的疑惑，普華永道思略特對亞馬遜、蘋果、西麥斯、丹納赫、菲多利（百事旗下的零食業(yè)務(wù)）和海爾等能夠彌補(bǔ)戰(zhàn)略和執(zhí)行之間那道鴻溝的杰出企業(yè)進(jìn)行了研究。

研究成果令我們感到吃驚：在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩方面都非常出色的企業(yè)并不遵循所屬行業(yè)中流行的實踐方式。相反，這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人在五個管理行動上另辟蹊徑并且做得極為出色。

第一，這些企業(yè)忠于企業(yè)形象，避免陷入一味追求增長的陷阱去追求那些自己并不具備制勝權(quán)的多種市場機(jī)會。相反，這些企業(yè)清楚地認(rèn)識到自己在哪些領(lǐng)域做得出色，制定了切實的價值主張，打造起能夠長期持續(xù)的獨(dú)特能力。

第二，許多管理人員認(rèn)為，應(yīng)該遵循業(yè)內(nèi)的最佳實踐，并將外部對標(biāo)視為通向成功之路。但我們研究的企業(yè)卻展示了不同的一面。這些企業(yè)將戰(zhàn)略落實至日常。它們針對自身情況設(shè)計并打造起一系列能力，從而做到有別于其他企業(yè)，隨后以獨(dú)特的方式將這些能力進(jìn)行推廣應(yīng)用。

第三，解決執(zhí)行問題的另一種標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)實踐方式是架構(gòu)調(diào)整：改變組織架構(gòu)，重新思考配套措施。在這種方式下，企業(yè)文化會被視為一種阻礙。但我們研究的企業(yè)卻拒絕進(jìn)行顛覆性的組織架構(gòu)重組，而是發(fā)揮企業(yè)文化的作用。它們利用企業(yè)內(nèi)部根深蒂固的思維方式和行為方式的力量，通過企業(yè)文化而不是結(jié)構(gòu)變化來推動變革。

第四，常規(guī)的企業(yè)可能會嘗試開展全方位的成本削減，從而實現(xiàn)全面的精益化。但我們研究的企業(yè)卻在削減成本、發(fā)展壯大。它們從戰(zhàn)略的角度重新部署資源，加大對最重要的少數(shù)能力的投入，同時削減其他方面的投資。

第五，這些企業(yè)并不是一味地追求靈活。它們并不是盡可能快地應(yīng)對外部變化，相反，它們通過創(chuàng)造所希望看到的變化來塑造未來。

企業(yè)的高管另辟蹊徑的原因，并不只是為了打破常規(guī)，更多地是因為注重于企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題，例如：我們想成為怎樣的企業(yè)？我們的價值主張是什么？同時，他們對執(zhí)行的核心問題也同樣關(guān)注：哪些方面他人做不到但我們做得尤為出色？我們還需要建立起哪些能力？我們?nèi)绾螛?gòu)想、建設(shè)和推廣這些能力并加以應(yīng)用？

他們無時無刻不在考慮這些問題，并且不斷與團(tuán)隊溝通，從而使得戰(zhàn)略和實施可以貫徹在每次決策中。他們大膽嘗試的背后，是一份自信和敏銳，而這種自信和敏銳正是來自建立起的制勝權(quán)，即憑借優(yōu)于競爭對手的能力在市場中開展競爭。

這五個管理行動也許不是通向成功的唯一途徑，卻是我們認(rèn)為能夠彌補(bǔ)從戰(zhàn)略到實施間鴻溝的不二之選，而且看起來并沒有其他途徑能夠帶來類似的長遠(yuǎn)成功。

來源：普華永道思略特