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華為認為，看一個企業的招聘是否有效，主要體現在以下四方面：一是是否能及時招到所需人員以滿足企業需要；二是是否能以最少的投入招到合適人才；三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求；四是“危險期”（一般指進公司后的六個月）內的離職率是否為最低。

標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。在華為，所謂“合適”，其標準如下：

 

（1）企業目前需要什么樣的人？這是“軟”的素質，這由企業文化決定。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？等等，這主要側重于考察應聘者的興趣、態度、個性等。

 

（2）崗位需要什么樣的人？這就是“硬”的條件，人力資源部門通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。

 

只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是若是經過“層層篩選”出來的優秀的人才在試用一段時間后發現原來并不適合本企業，那么將造成企業財力和精力的極大浪費。

華為在進行招聘的時候，會特別向招聘人員強調“雙向選擇”這一條，絕不能像一些企業一樣，為吸引應聘者，故意美化、夸大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。一旦人才進入企業，發現企業實際上并沒有原先設想的那樣好，就會產生失落、上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。因此無論是在最初的招聘現場，還是最后一輪面試的雙方交流，華為始終把彼此滿意作為獲取人才的基礎。特別是在最后安排應聘者和相關負責人談話和吃飯的時候，負責人會把發展前景、發展現狀、普遍存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹。

企業選人是講求“實用性”還是為后期發展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。華為這幾年的招聘主要都是針對高校應屆畢業生展開的，因此它更注重應聘者的發展潛力和可塑性，希望經過幾年的培養，可以在將來用人的時候發揮作用。

招聘人員既要對企業負責，也應對應聘者負責，要樹立“優秀≠合適，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。在華為，招聘部門會在每年年初就主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解企業內部人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人才。

只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效。寶潔前任首席執行官說：“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”。由此可見，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作。在招聘的過程中，華為會要求具體的用人部門和招聘部門一起完成招聘工作，華為甚至認為用人部門對招聘的配合、支持程度如何，直接決定了招聘的成敗。

有的企業會事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向對象邀請其參加面試。

 

華為的招聘表格經過科學的設計，一張小小的表格就基本能反映出一個人的所有情況，例如在華為的登記表格上把軟件細分為系統軟件和應用軟件，大大降低了面試的時間。

招聘實踐中，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但企業很可能在將來某個時期需要這方面的人才。華為絕不會輕易就與這些人才擦肩而過，華為的人力資源中心會將這類人才的信息納入企業的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

華為公司每年都會從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，招聘人員最注重應聘者的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。華為有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經過人力資源部、業務部門的主管等環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。

 

為了保障人員招聘的實際效果，華為公司會在正式招聘之前建立一個面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。華為認為，招聘人員是公司招聘人才的第一道門檻，如果這些人自身素質都很一般，那么是不可能指望他們能獨具慧眼的選拔出公司需要的優秀的人才的。