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導讀：

1. 打卡希望解決什么問題，能達到目的嗎？

2. 打卡是對員工的考核嗎？

3. 考核員工的項目越多，就越能管好員工嗎？

引文：

教授讓學員評估3家公司前景：

A.8點上班，遲到罰款；統一佩戴胸卡；每年1－4次旅游和比賽。

B.9點上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時間可以理發和游泳。

C.想來就來，上班可帶狗和孩子，上班時間度假不扣工資。

90%的學員選了A。

結果：A是倒閉的金正電子，就是以前生產影碟機特有名的那家；B是微軟；C是谷歌。

一個教授關于上班打卡的例子引起人們很多爭論，很多人通過這樣一個單一例證，就推理出上班不該打卡，打卡會使公司失去競爭力，很顯然這樣的結論很帶有個人情緒，因為有很多上班打卡的公司目前發展的好好的，上下班打卡無疑不是金正破產的最重要原因；同樣，微軟的成功肯定不在于上班可以去理發，谷歌的成功也不是上班帶著狗和孩子。那么，“上下班打卡”到底應該不應該？那么多企業上下班打卡到底為了啥？

打卡是考核嗎？考核項目越多越能管理好員工嗎？

其實打卡不是為了考核，因為考核主要衡量的是工作的質量和數量，雖然工作質量和數量與時間有一定關系，但不是直接關系，可以通過衡量其他指標來考核；

經常看到一些企業的考核非常復雜，考核指標之多，量化之難，操作之復雜，到了事實上無法實施的地步。比如：一家公司對于一個銷售代表的考核居然有將近10個指標：任務完成率、管理能力、公關能力、費用率、人品、上報方案的質量、衣著談吐、老客戶維護、新客戶開發，等等。考核這么多項，最終也沒效果，因為過于注重細節導致忽略了最終目標。

如此這般，越考核越不得要領，越考核越覺得員工素質差，越考核越覺得體系不完善。以上案例考核項目這么多，而效果不佳的關鍵是考核沒有聚焦。我們究竟希望銷售代表給公司帶來什么？思考清楚這個問題之后，只剩下考核任務完成和費用控制這2個關鍵指標就行了，其他的都是管理問題，后來考核指標改為這兩個，考核效果好的出乎意料。

打卡既然不是為了考核，那么能提高個人工作效率嗎？

一個有職業道德的員工絕不會因為公司要求打卡或不打卡，而懈怠了工作，相反沒有太多條條框框束縛的寬松工作環境，卻給了他們自由發揮的空間。

做任何事情都應“以終為始”，我們在管理和考核員工之前一定要想明白我們最想要的是什么。比如：對一個設計策劃人員，我們要的是創意；對一個銷售人員，我們要的是產品銷售的業績，而不是上下班是否忘記打卡。

管理是一門藝術，如果我們把管理只盯在上下班打卡上，而忽略了其他，那我們的管理人員就可以不要了。因為打卡的事兒，機器就能勝任，而且比人會做的更加準確、公平、公正。如果說打卡的目的是為了督促大家準時工作，那么關注打卡遠遠不如關注工作本身重要，因此打卡并不能提高員工的工作效率。

那么多公司為什么還在打卡，打卡到底為了啥？

事實上，除了個別行業領域外，很多工作不是由個人獨自完成的（或者說關鍵環節不是由個人完成），需要協調配合，包括內部協調配合以及外部協調配合，因此應該將大家的工作時間進行統一，以便協調開展工作，這是需要打卡的前提；

第二，涉及到一個根據什么付酬的問題，很多低職位工作不能通過計件來衡量，而如果缺位又會導致其他部門工作不能順利開展，同時工作職位又比較低，這樣一般通過計時來間接衡量價值創造，這樣打卡變得具有實際意義，比如庫房管理員崗位。

打卡是為了計時，嚴格意義上講以計時工資為基礎的崗位是適用的，這主要適用于某些低層次普通崗位員工，員工獲得報酬的收入基本上取決于時間的投入；對于中高級管理人員以及技術崗位人員，員工的報酬主要取決于個人能力，而不同任職者能力差距較大，在完成特定工作所需的時間差別較大，因而準確衡量時間意義不大。

打不打卡并不重要，一個具有競爭力的公司一定會明白自己想要什么，也一定知道在管理上考核員工的關鍵所在。